Экономиканың түрлі салаларының өкілдері, соның ішінде біздің клиенттеріміз де, тәуекелдерді басқару жөніндегі консультанттар ретінде бізге жиі мынадай сұрақ қояды: бизнестің жаңа стратегиялық бағыттарын, ірі инвестициялық жоспарларды және т.с.с. дамыту кезінде тәуекелдерді кем дегенде шамамен бағалауға көмектесетін, маман еместерге де қолжетімді қарапайым әрі көрнекі әдістер бар ма? Стратегияны әзірлеу процесінде онға дейін ықтимал стратегия бағаланатын кездер болады. Олардың әрқайсысына көбіне апатты болатын өз тәуекелдер жиынтығы тән. Сонымен, ұйымыңыздың стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге кедергі келтіретін іскерлік тәуекелдерін жылдам әрі ықшам бейнелеудің тәсілі бар ма? Бірнеше бетте осы тәуекелдердің егжей-тегжейін, сондай-ақ оларды азайту немесе жою жөніндегі әрекеттер құрамын қалай сипаттауға, жұмысты орындаудың уақыт шеңберін, табыс өлшемдерін және сәтті орындауға жауапты орындаушыларды қалай белгілеп, бөлуге болады?
Мұны ұйымыңыздың немесе бизнесті дамытудың жекелеген стратегиялық бағытының тәуекелдер картасын құру арқылы жасауға болады.
Тәуекелдер картасы дегеніміз не және оның пайдасы неде?
Тәуекелдер картасы - ұйымның шектеулі санды тәуекелдерінің тікбұрышты кестеде орналастырылған графикалық және мәтіндік сипаттамасы, оның бір «осінде» тәуекелдің әсер ету күші немесе маңыздылығы, ал екіншісінде оның туындау ықтималдығы немесе жиілігі көрсетіледі. 1-суретте тәуекелдер картасының жеке мысалы көрсетілген.
Өз бетіңізше не істей аласыз: тәуекелдер картасын құру процесі.
Жалпы жағдайда тәуекелдерді картаға түсіру процесі - ұйымның тәуекелдерін бөліп көрсетуге, басымдық бойынша орналастыруға және сандық бағалауға (сыныптарға бөлуге) мүмкіндік беретін, компания қызметінің барлық жақтарын қамтитын жүйелі әдіснаманың бөлігі. Консультанттар тәуекелдер картасын жасау кезінде қолданатын әдістерге сұхбаттар, формализацияланған және формализацияланбаған сауалнамалар, саланың шолулары мен зерттеулері, компанияның құжаттама жиынтығын талдау, сандық бағалау әдістері және т.б. жатады. Айта кету керек, қаржылық тәуекелдерді бағалау туралы сөз болған жағдайда компанияның қаржылық есептілігін сандық талдау маңызды. Әрине, клиент-компанияның жеке сипаттамалары мен оның қажеттіліктері деректерді жинау мен талдаудың тиісті әдісін айқындайды.
Біз ұйым үшін сыни тәуекелдерді (ұйымның өмір сүруіне қауіп төндіретін) анықтау міндетін шешу кезінде тәуекелдерді өз бетімен картаға түсіру процесінің мысалын тек басты қадамдарды алдыңғы қатарға шығара отырып сипаттаймыз. Бұл қадамдарға бастапқы оқыту, талдау шекараларын айқындау, команда құрамын қалыптастыру, уақыт көкжиектері, сценарийлерді талдау және саралау, тәуекелге төзімділік шекарасын айқындау, іс-қимыл жоспарын жасау, сандық бағалау және модельдеу технологиялары кіреді.
Бастапқы оқыту.
Ұйымның тәуекелдер картасын жасау кезінде компанияның кем дегенде бір-екі қызметкері тәуекел-менеджмент негіздері бойынша оқудан өтуі өте маңызды. Олар кейіннен команда мүшелері арасында диалог орнатуға және картаға түсіру процесі кезінде бүкіл команданы бастап жүруге көмектеседі. Ол үшін бір күннен бес күнге дейін созылуы мүмкін алдын ала оқыту жүргізу қажет. Біздің тәжірибеміз бойынша ең жақсы нәтижеге екі-үш күндік бағдарлау семинарлары кезінде қол жеткізіледі. Осындай оқытылған қызметкердің рөлі - команданы үнемі қажетті мақсатқа бағыттап отыратын, компания ішіндегі тәуекелдерді картаға түсіру процесінің менеджері. Арнайы пәндік сараптама қажет болған жағдайларда командаға сарапшы енгізілуі мүмкін. Әрине, егер Сіздің ұйымыңызда сауатты мамандар көп болса, бұл команданы күшейтеді.
Жұмысты әуесқойларға сенбеңіз. Егер Сіз консультанттарға жүгінбекші болмасаңыз, қызметкерлеріңізді оқытыңыз.
Талдау шекаралары.
Картаға түсіру бизнес-шешімдердің қандай салаларын қозғайтынын айқындайтын талдау шекаралары процестің бастапқы кезеңінде анықталады. Тәуекелдерді басқару жөніндегі консультанттар да мұны ұйымды зерттеудің бірінші кезеңінде жасайды. Қарастырылып отырған мысалда шекараларды нақты стратегиялық жоспарды іске асыру кезінде корпоративтік стратегиялық мақсаттарға қол жеткізуге кедергі келтіретін барлық тәуекелдерді сәйкестендіру, басымдықтарын белгілеу және түсіну ретінде айқындаймыз. Айта кетейік, талдау шекаралары ұйым қалағандай кең немесе тар болуы мүмкін. Алайда шекаралардың кеңдігі, ақпараттың тереңдігі және тәуекелдерді картаға түсіру процесінен алынатын ақпараттың құндылығы арасындағы теңгерім сақталуы тиіс. Мысалы, бүкіл компания үшін бір тәуекелдер картасының құндылығы әрбір бизнес-бөлімше немесе компанияның қандай да бір жеке іскерлік бірлігі үшін тәуекелдер карталарынан айтарлықтай аз болуы мүмкін, немесе керісінше болуы мүмкін.
Мақсаттарды, ақпараттың қолжетімділігі мен құнын айқындап алыңыз. Содан кейін ғана тәуекелдер картасын құру үшін талдау шекараларын белгілеңіз.
Команда құрамы.
Команда құрамы тәуекелдерді картаға түсіру процесінің табысы үшін шешуші мәнге ие. Жұмысты кәсіби консультанттар жүргізген кезде команда (жұмыс тобы) әдетте компанияның топ-менеджментін, яғни тәжірибесі мен сараптамалық білімі бар мамандарды қамтиды. Тәуекелдерді өз бетімен картаға түсіру жағдайында консультант - бұл мәні жағынан оқудан өткен қызметкерлер бағыттайтын ұйым топ-менеджментінің «ұжымдық ақыл-ойы». Тәжірибе көрсеткендей, команда алты-он адамнан тұрса, тиімді жұмыс істейді.
Тек талдау шекараларын айқындағаннан кейін ғана командаға кім енетінін анықтауға болады. Компанияның стратегиялық тәуекелдерінің картасын жасау кезінде, мысалы, командаға бас әкімші, қаржы бөлімінің басшысы, қазынашылық басшысы, заң, бақылау, IT бөлімдерінің басшылары, егер компанияда мұндай бөлім болса, стратегиялық жоспарлау бөлімінің басшысы енгізіледі. Егер компанияда тәуекел-менеджмент бөлімі бұрыннан бар болса, онда, әрине, оның басшысы жұмыс тобына енгізіледі.
Белгілі бір бөлімшенің немесе операциялық бизнес-бірліктің тәуекелдерін анықтау және картаға түсіру сияқты неғұрлым тар шекаралар үшін команда бөлімшені басқару командасының топ-менеджментінен тұрады. Немесе, егер электрондық коммерция сияқты қызметтің белгілі бір саласының тәуекелдері талданса, команда құрамы тиісті функционалдық салалардың және мүдделері қозғалатын бөлімшелердің аға өкілдерінен қалыптастырылады.
Ең бастысы, команда өз компаниясының институционалдық білімін барынша репрезентативті түрде білдіруі және топ-менеджментті қамтуы тиіс.
Сценарийлік талдау және саралау.
Бұл қадамда команда осы даму стратегиясы кезіндегі компанияның барлық әлеуетті тәуекелдерін және олардың пайда болуына ілесетін сценарийлерді анықтау үшін басқарылатын миға шабуыл жүргізеді. Олар сәйкестендірілгеннен кейін тәуекелдер мен сценарийлер талқыланады, консенсусқа қол жеткізіледі және сценарийлердің жазбаша сипаттамасы дайындалады. Әр сценарийдің негізгі сәттері - компанияның "осалдығы" (тәуекел объектісі), "триггерлік тетік" (тәуекел факторлары) және "салдары" (ықтимал шығындардың шамасы).
Осалдық немесе тәуекел объектісі - әлеуетті қауіптерге ұшырағыштық тән компанияның құндылығы. Триггерлік тетіктер (тәуекел факторлары) тәуекел объектілері үшін теріс салдарлар тудырады. Салдарлар тәуекел объектісінің осалдығынан және триггерлік тетіктің табиғатынан туындайтын шығындардың табиғаты мен шамасы тұрғысынан көрсетіледі. Бұл ретте сырттай ұқсамайтын, бірақ тәуекел объектісі үшін бірдей салдарларға әкелетін сценарийлер мен триггерлік тетіктер оларды құс ұшар биіктен қарастырған кезде бір сценарийге біріктіріледі. Жұмыстың осы кезеңінде-ақ ұйым қызметкерлері өз бетімен жұмыс істегенде әдетте анықтайтын көптеген ұсақ тәуекелдерді қандай да бір топтарға біріктіруге бола ма, мұны қандай негізде жасауға болатынын түсінуге ұмтылу керек.
Сценарийлердің шектеулі саны анықталып, консенсусқа қол жеткізілгенде, команда сценарийлерді «әсер» және «ықтималдық» тұрғысынан саралауы тиіс. Команда әсерді де, ықтималдықты да ұйым үшін релевантты болатын тұрғыда айқындайды. Мысалы, сапалық тұрғыда әсердің төрт дәрежесін кему ретімен (1) апатты, (2) сыни, (3) елеулі және (4) шекаралық деп айқындауға болады. Біздің картамызда алтау болатын ықтималдық дәрежелері де сапалық тұрғыда «іс жүзінде мүмкін емес» дегеннен «міндетті түрде дерлік болады» дегенге дейін айқындалған. Ықтималдықты да, маңыздылықты да негізінен компания сандық түрде де бағалай алады. Команда кез келген сандық анықтамаларды пайдалана алады, алайда бұл рәсім әлдеқайда күрделі және талдауға едәуір уақытты қажет етеді.
Тәуекелге төзімділік шекарасын айқындау.
Тәуекелге төзімділіктің сыни шекарасы - қазіргі уақытта төзуге болатын тәуекелдерді дәл қазір тұрақты бақылауды талап ететін тәуекелдерден бөліп тұратын жуан сынық сызық. Шекарадан жоғары және оң жақта орналасқан іскерлік тәуекелдер «төзгісіз» деп саналады және басқару тұрғысынан тікелей назар аударуды талап етеді. Ұйымның стратегиясын әзірлеген жағдайда стратегияны қабылдағанға дейін оларды қалай басқаруға немесе жоюға болатынын, бұл бизнес табыстылығының стратегия тартымсыз болып қалатындай төмендеуіне әкелмей ме, соны түсінген жөн. Шекарадан төмен және сол жақта орналасқан қауіптер қазіргі уақытта төзуге болатын деп саналады (бұл оларды мүлдем басқарудың қажеті жоқ дегенді білдірмейді).
Тәуекелге төзімділік шекарасы ұйымның тәуекелге деген тәбетіне байланысты өзгереді. Тәуекелдерді маңыздылығы/ықтималдығы бойынша жіктеу кезінде тіпті сандық бағалаусыз да тәуекелдің тигізетін қаржылық шығындарының шамасын шамамен бағалауға болады, бұл ұйымның тәуекелге деген тәбетін белгілі бір дәрежеде айқындауға және картада тәуекелге төзімділік шекарасын белгілеуге мүмкіндік береді.
Міне, тәуекелдер картасы!
Картаны құрудағы қорытынды қадам - іскерлік тәуекелдерді олардың әсер ету дәрежесі мен ықтималдық дәрежесі негізінде тәуекелдер картасына орналастыру, яғни мәні жағынан тәуекелдерді екі параметр бойынша жіктеу. Жалпы, неғұрлым күрделі жағдайда мұндай параметрлер үшеу де, бесеу де болуы мүмкін. Онда математикасыз болмайды. Біздің мысалда параметр екеу, және команда әр тәуекелді тиісті әсер / ықтималдық ұяшығына орналастыруға тырысады. Бұл ретте бір ұяшыққа тек бір тәуекел түседі.
Ұйымның тәуекелдер картасының түпкі құндылығы белгілі бір қауіптің нақты әсерін немесе ықтималдық деңгейін анықтауда емес, бір қауіптің басқа қауіптерге қатысты салыстырмалы орналасуында және олардың тәуекелге төзімділік шекарасына қатысты орналасуында екенін түсіну маңызды. Енді осы стратегияны қабылдау үшін, егер ол табыстылық параметрлері бойынша бізге қолайлы болса, «төзгісіздіктің» қызыл-күлгін аймағында жатқан барлық тәуекелдерді жасыл аймаққа қалай ауыстыру керектігін түсіну маңызды.
Іс-қимыл жоспары.
Төзімділік шекарасынан жоғары жатқан тәуекелдер дәл қазір тікелей назар аударуды талап етеді. Сондықтан осы тәуекелден болатын шығындардың шамасын немесе ықтималдығын азайту үшін белгілі бір іс-қимыл жоспарларын әзірлеу маңызды. Сондай-ақ нысаналы көрсеткіштерді және тәуекелді басқарудағы табысты бағалау өлшемін, нысаналы көрсеткіштерге қол жеткізу күндерін айқындап, жауаптыларды тағайындау қажет. Бұл жағдайда іс-қимыл жоспарының мақсаты - әрбір «төзгісіз» тәуекелді сол жаққа және төмен, «төзуге болатын аймаққа» қалай жылжыту керектігін түсіну. Мұнда мұндай жылжытуға жұмсалатын шығындарды одан түсетін пайдамен салыстыру керектігін, сондай-ақ компания тәуекелдерін қатты төмендету оның табыстылығының басым бөлігін жоғалтуына да әкелуі мүмкін екенін ескеру қажет екенін атап өткен жөн.
Сандық бағалау және модельдеу.
Талдау кезінде қажетті егжей-тегжейлілік дәрежесі әр тәуекел үшін өзіндік болады және бір тәуекелден екіншісіне өзгереді, ал негізінен ұйым көздейтін мақсаттарға байланысты. Егер батыс банктері ықтимал шығындарды бағалау кезінде пайыздың үлестері үшін жиі күрессе, нақты экономика секторының кәсіпорындары былай тұрсын, тіпті біздің банктерге де әзірге мұндай дәлдік қажет емес. Жалпы, іскерлік тәуекелдердің жеткілікті кең шеңберін бағалау кезінде елеулі егжей-тегжейлілік талап етілмейді немесе жүргізілуі мүмкін емес. Басқа тәуекелдер мен іс-қимыл жоспарлары сауалнама жүргізу, миға шабуылдар немесе салалық деректерді зерделеу және т.б. процесінде қол жеткізуге болатыннан гөрі неғұрлым егжей-тегжейлі зерттеуді және сандық бағалауды талап етеді.
Қосымша талдауды талап ететін тәуекелдер үшін күрделі сандық бағалауларды және модельдеу әдістерін пайдалану қажет.
Тәуекелдер картасы - сурет пе, әлде процесс пе?
Тәуекелді басқару технологиясы тұрғысынан тәуекелдер картасын құрумен басқару процесі аяқталмайды, тек басталады. Оның үстіне, компанияңыздың тәуекелдер картасы - қабылданатын шешімдерге және орындалатын операцияларға жауап беретін «тірі ағза». Ол бизнесіңіздің дамуымен бірге өмір сүріп, дамиды, жаңа мүмкіндіктермен бірге жаңа тәуекелдер пайда болады, ескі тәуекелдердің кейбірі өзектілігін жоғалтып, бизнесіңіз үшін маңызсыз болып қалады. Сондықтан тәуекелдерді картаға түсіру, картаны нақтылау процесінің ұйым әрекеттеріне кіріктірілуі маңызды.
Бұл компания тәуекелдерін қажетті кезеңділікпен өзектендіріп отыруға мүмкіндік береді. Әдетте «жоспарлы өзектендіру» мерзімі бір жылды құрайды, кейде егер бизнесте маусымдық циклдар болса, оны соларға байланыстырады және т.б. Алайда компанияның тәуекел объектілеріне қатты әсер етуі мүмкін оқиғалар туралы тіпті әлсіз сигналдар пайда болған кезде де олардың компанияның тәуекелдер картасына әсерін ешбір кезеңділікке қарамастан бағалау керек.
Компания үшін құндылық жасау.
Компанияның тәуекелдерін картаға түсіруді іске асырылған және іске асырылмаған тәуекелдер мен компанияның табыстылықты генерациялау мүмкіндіктері тұрғысынан қолданыстағы стратегияларды тексеру үшін, сондай-ақ жаңа стратегиялық бағыттарды дамыту жөніндегі басқарушылық шешімдерді қабылдауды қолдау үшін пайдалану қажет.
Стратегиялық жоспарлаудың дәстүрлі тәсілдерін қарастырайық. Компаниялардың көпшілігі формалды стратегиялық жоспарлаудың қандай да бір түрін орындаса да (олардың барлығы жақсы белгілі), компанияларда мүмкіндіктер мен тәуекелдерді сәйкестендіру, бағалау және интеграциялау үшін бизнес-процесс, яғни қандай да бір «оқытушы стратегия» жоқ. Мұны дәстүрлі стратегиялық жоспарлау әдістері болып жатқан өзгерістердің жылдамдығына ілесе алмайтын электрондық коммерция мысалында оңай көрсетуге болады. Технологиялық өзгерістердің сипаты бүгінгі көптеген шешімдер үшін дұрыс деп саналатын негіздер (табыстылық пен тәуекелдер) алты айдан кейін-ақ ондай болмауы әбден ықтимал екенін және үш жылдан кейін орын алатындармен ешқандай ұқсастығы болмайтынын куәландырады.
Әдетте стратегиялық жоспарлау процесін жүргізетіндер мен клиенттермен өзара әрекеттесетін және ағымдағы қызмет процесіндегі ұтыс немесе нақты іскерлік шығындар үшін жауап беретіндер арасында алшақтық бар. Дәстүрлі «стратегиялық жоспарлаушылар» уақыттың белгілі бір нүктесінде қолжетімді білімге сүйенеді, ал желілік басқару «оқытушы стратегия» деп атауға болатын нақты нарықтық динамикаға негізделген «тірі» білімге сүйенеді. Іскерлік табыс динамикалық қазіргі уақытта қабылданған шешімдердің сапасына байланысты. Компанияның стратегиясына бағытталған тәуекелдерді картаға түсірудің тұрақты процесі компанияның бәсекелестік артықшылығы іс жүзінде қай жерде іске асырылуы мүмкін екені туралы "тірі" нарықтық ақпаратты қамти отырып, «стратегия жоспарлаушылары» мен желілік менеджерлер арасындағы алшақтықты жоя немесе азайта алады.
Осылайша, тәуекелдерді картаға түсіру компанияның іскерлік тәуекелдерін түсініп, оларды басымдық бойынша орналастыру үшін қуатты талдамалық құрал болып табылады. Бұдан басқа, көп жағдайларда тәуекелдер картасы компанияның экономикалық құндылығын жасау көзі болып табылады, өйткені бұл әдіснаманы тәуекелдерді басқару процесінің өзінен тыс та қолдануға болатыны қазірдің өзінде анық. Ол стратегиялық және ағымдағы жоспарлауда, қолданыстағы іскерлік стратегияларды жүзеге асыруда және болашақ стратегияларды бағалауда маңызды рөл атқарады.